本研究基于价值创造、评价与分配的循环，提出了一个可持续人力资源管理（Sustainable HRM， SHRM）的理论框架。通过深入分析华为开创性的人力资源管理实践，该研究采用了基于多种数据来源的质性单案例研究方法，包括文档分析（1996–2024年）、半结构化访谈（2020–2023年）、直接观察和二手数据，并运用模式匹配与解释构建技术进行数据分析。本研究探讨了一个闭环价值管理体系如何通过将员工利益与长期战略目标相结合来促进组织可持续性。研究人员提出的框架整合了三个核心原则：以客户为中心的价值创造、以结果为导向的价值评价和以奋斗者为中心的价值分配。分析表明，华为在20世纪90年代末建立并在过去二十年间不断完善的价值管理循环，使其能够有效管理近20万名知识工作者，同时保持高水平的组织活力与创新能力。研究发现表明，可持续人力资源管理不仅需要个体人力资源管理实践的优化，更需要将价值创造、客观评价与公平分配机制进行系统性整合。本研究通过提炼自中国最成功的科技企业之一的可行框架，为可持续人力资源管理文献做出了贡献，为知识经济时代寻求平衡员工福祉与竞争绩效的组织提供了实践启示。
论文解读：价值管理循环作为可持续人力资源管理框架——基于华为实践的案例研究
一、 研究背景、问题与目的
近年来，可持续人力资源管理（Sustainable Human Resource Management， SHRM）的概念日益受到学术界关注。随着组织努力应对保持竞争优势与确保员工福祉及长期组织存续的双重挑战，传统的、侧重短期绩效优化的人力资源管理模式已显不足。可持续人力资源管理强调以支持当前运营需求与未来组织韧性的方式来开发人力资本，这反映出一种逐渐形成的共识：人力资源并非仅仅是需要控制的成本，而是需要持续投资与开发的战略性资产。
然而，尽管可持续人力资源管理的文献日益丰富，但仍存在显著的研究缺口。现有研究多聚焦于孤立地探讨单项人力资源管理实践（如绿色人力资源管理、伦理领导力或员工福祉举措），而未能充分阐明如何将这些实践系统地整合到一个连贯的框架中。因此，如何有效实施能够平衡多方利益相关者利益、同时维持运营效率的综合人力资源管理，成为一个亟待解决的关键问题。
本研究旨在通过引入“价值管理循环”作为可持续人力资源管理的综合框架，来弥合这一研究缺口。该框架由价值创造、价值评价和价值分配三个相互关联的组成部分构成，为实现可持续竞争优势，提供了一个理论上扎根、实践验证的组织与员工利益协同方法。本研究以华为技术有限公司的实践为案例，探讨以下核心问题：1）价值管理循环如何作为可持续人力资源管理的集成系统发挥作用？2）哪些具体机制使得价值创造、评价和分配相互强化，从而产生可持续的组织成果？3）其他组织能从华为的实施经验中汲取何种启示？
二、 研究方法
本研究采用质性单案例研究方法来考察价值管理循环在现实中如何作为可持续人力资源管理框架运作。鉴于华为的价值管理体系的揭示性，其构成了检验和发展可持续人力资源管理理论的典型案例，因此单案例设计是合理的。
为确保三角验证和提升效度，数据收集采用了多种来源：
1. 文档分析 ：对华为官方出版物（包括《华为基本法》、年度报告和管理文件）进行分析，时间跨度自1996年至2024年。
2. 半结构化访谈 ：在2020年至2023年间，对华为现任及前任高管和人力资源专业人士进行了深度访谈。
3. 直接观察 ：在咨询项目期间，对其人力资源管理实践进行了直接观察。
4. 二手资料分析 ：对学术出版物、商业案例研究和媒体报道进行了分析。
数据分析遵循了模式匹配与解释构建的迭代过程。初步编码识别了与价值创造、评价和分配实践相关的关键主题，随后的分析则检验了这些主题之间的关系及其与可持续人力资源管理结果的关联。研究通过使用多源数据、关键知情人复核初步发现、保存分析决策的详细文档及明确考虑观察模式的替代解释等策略，增强了研究的严谨性。
三、 研究发现与结论
研究发现详细阐述了华为价值管理循环的三个核心组成部分如何运作及相互整合。
1. 价值创造：以客户为中心的价值生成
华为的价值创造根本上以“客户中心”原则为锚点，其价值创造系统在战略、组织和个体三个层面运作，并相互关联。在战略层面 ，公司采用业务领导力模型（Business Leadership Model， BLM）来识别高价值战略举措。在组织层面 ，华为开发了“铁三角”团队结构以增强面向客户的价值创造，该结构集成了客户关系、解决方案设计与交付履行三种角色，以实现对客户需求的全面响应。在个体层面 ，公司强调“奋斗者”文化，将员工创造力、承诺和努力视为价值创造的主要来源，并持续投入高比例营收于研发与员工培训。观察证据进一步表明，价值创造围绕集体努力而非个人权威构建，通过结构化审议过程确保协同决策与知识共享。这种客户中心导向、铁三角结构与奋斗者文化的结合，将价值创造嵌入组织系统与文化，而非依赖于任何单一个体。
2. 价值评价：以结果为导向的评估系统
华为的价值评价系统被称为“以结果为导向”，并通过整合职位评估、绩效评估和能力评估的“三维评估”（Three Rulers）模型，全面衡量员工贡献。职位评估 基于岗位复杂性、解决方案难度和责任级别，确立了不同角色的基础价值。绩效评估 则采用多维度指标，包括业务结果（权重40%）、客户满意度（权重40%）和合同质量（权重30%），并辅以强制分布绩效评级曲线，以防止绩效评估失真。能力评估 则评估员工在知识、技能、工作态度和发展潜力等方面的能力，为晋升、岗位安排和发展需求决策提供依据。这三者的整合提供了一个全面的评估系统，为公平有效的分配决策提供了信息基础。公司文档中的具体案例展示了评估结果如何直接影响职业决策，而观察证据则显示，严谨的校准流程确保了绩效区分反映真实的贡献差异。
3. 价值分配：以奋斗者为中心的回报系统
华为的价值分配系统体现了“奋斗者为本”的原则，遵循“获取分享”的理念，确保对组织成功贡献最大的员工获得相应比例更大的回报。其分配系统包含多个组件，以满足不同需求和时域：基本工资 由职位等级和个人能力决定，提供收入稳定性。绩效奖金 占总薪酬的很大一部分，与组织、团队和个人绩效挂钩。时间单位计划 （Time-based Unit Plan， TUP）作为一种创新的中期激励机制，向核心员工授予虚拟股票单位，在五年期内增值。员工持股计划 （Employee Stock Ownership Plan， ESOP）则为高级贡献者和高潜力员工提供长期激励，华为100%由员工持股的股权结构，将员工利益与组织的长期成功紧密对齐。除此之外，系统还包括全面的福利、认可计划和发展机会。公司文档和观察证据均表明，分配与评估结果透明挂钩，奖励与贡献挂钩，而非仅凭资历或职位，形成了对持续高绩效的强效激励，并对保留关键人才产生了显著效果。
4. 整合的价值管理循环
华为可持续人力资源管理的影响并非源于单个组件，而是源于它们整合成一个连贯的、自我强化的循环。价值创造通过明确“什么构成价值”为整个系统奠定了基础；价值评价则将价值创造转化为可衡量的评估，实现公平分配；价值分配则通过奖励贡献来激励未来的价值创造，完成循环。这个循环的可持续性来自于其平衡短期绩效与长期能力发展的能力。绩效奖励激励即时结果，而能力评估和发展机会确保持续构建未来价值创造所需的能力。通过ESOP和TUP形成的所有权结构，将员工的时间视野与组织长期发展对齐。
四、 研究讨论与结论
理论意义 ：本研究通过提供一个将碎片化的可持续人力资源管理研究整合为连贯系统的框架，对可持续人力资源管理理论做出了贡献。它通过具体机制扩展了人力资源管理的资源基础观（Resource-Based View， RBV），展示了人力资本优势如何通过系统性价值管理得以维持。此外，研究还增进了对人力资源管理如何促进长期组织可持续性的理解。
实践启示 ：研究为寻求实施可持续人力资源管理系统的组织领导者与人力资源专业人士提供了若干启示。它强调了人力资源管理设计中系统整合 的重要性，指出清晰阐述价值创造逻辑 是关键基础，并表明可持续人力资源管理需要对员工发展进行大量投资 。此外，差异化的奖励系统 对于激励高绩效至关重要，而员工所有权 计划在协调利益和时间视野方面具有重要价值。
研究局限与未来方向 ：本研究作为针对单一公司的案例研究，其发现可能对其他组织环境的普适性有限。研究主要依赖定性数据，限制了精确量化评估人力资源管理实践与结果之间关系的能力。研究侧重于价值管理循环的设计与实施，并未完全解决潜在的负面影响或挑战。未来研究可探索该框架在不同组织环境（如中小企业、公共部门）的适应性，采用定量方法更严谨地检验相关命题，并考察价值管理循环在应对不断变化的劳动力人口结构和期望时需要如何演变。
研究结论 ：本研究构建并阐释了价值管理循环作为可持续人力资源管理的综合框架。基于对华为开创性人力资源管理实践的深入分析，研究表明，价值创造、评价和分配可以整合成一个连贯的系统，通过人力资本开发来产生可持续的竞争优势。关键发现支持了几点重要结论：首先，可持续人力资源管理需要人力资源管理实践的系统性整合，而非孤立实施最佳实践。其次，清晰阐述价值创造逻辑（具体而言，以客户为中心的价值生成）为有效的评估和分配系统提供了基础。第三，捕捉多维度贡献的全面评估系统能够实现公平有效的分配决策。第四，按贡献比例进行奖励的差异化分配系统为持续的高绩效创造了强大动力。华为的经验表明，价值管理循环可以在大规模范围内实施，在管理近20万名遍布全球多样化市场的员工的同时，保持高水平的组织活力与创新能力。该公司的成功表明，可持续人力资源管理不仅是理想愿景，更是组织愿意在系统设计与实施上做出必要投资即可实现的现实。
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