中国公立医院当前正处于高质量发展的关键阶段，行政流程的运行效率直接影响医院整体绩效与医疗服务质量。受传统科层制管理模式制约，部分公立医院仍面临审批链条冗长、跨部门协调困难、信息共享壁垒及服务意识错位等现实挑战。行政流程的低效不仅难以支撑临床业务开展，还挤占了医务人员的患者照护时间，增加了非临床工作负荷，进而影响患者体验与患者安全，已成为医院高质量发展的主要障碍。然而，现有研究多聚焦于单一功能模块优化或特定管理工具应用，缺乏对行政流程整体性、系统性改进的深入探索；同时，鲜有结合国际最佳实践与中国本土官僚文化、人事制度及信息化基础设施的整合性研究，导致实践指导性与可复制性不足。本研究聚焦公立医院行政流程改革，采用案例研究方法，以中国东部沿海某城市大型公立医院为研究对象，系统考察其在构建行政多学科诊疗团队(Administrative Multidisciplinary Diagnosis and Treatment Team, MDT)协作治理机制、再造多功能服务流程及大部门制下后勤部门重组等方面的具体实施方案、创新实践与实际成效。同时，研究人员对比国际文献，分析新加坡、日本等医疗管理先进国家的行政改革经验，并进行适配性本土化定性分析。在理论层面，本研究基于二手数据采用描述性单案例设计，拓展了科层制理论(Bureaucracy Theory)、协作治理理论(Collaborative Governance Theory)及组织流程再造理论(Organizational Process Reengineering Theory)在公立医院行政场景中的应用与阐释。在实践层面，区别于现有研究偏重政策建议的倾向，本研究系统呈现了涵盖制度设计、运行流程、绩效评价与监督的行政MDT完整操作框架，揭示了流程再造与数字化转型、技术赋能与制度重构之间的相互作用，初步构建了融合国际视野与本土适应性的改革路径，有望提升公立医院行政管理的效率与效能。在此基础上，研究提出了以体系重构、技术赋能、人才培养为核心的公立医院行政流程改革策略，并阐明了改革必须遵循的核心原则，旨在为条件相似的公立医院突破传统管理思维束缚、建立响应迅速、灵活高效、现代化的行政治理体系提供初步实践参考。
1 引言
中国“十五五”规划建议倡导“实施健康优先发展战略”。国务院办公厅《关于推动公立医院高质量发展的意见》[国办发(2021)18号]明确要求公立医院从规模扩张转向提质增效，从粗放管理转向精细化管理。十五五期间聚焦健康中国建设，着力解决基层医疗服务薄弱、区域发展不平衡等突出短板。在此背景下，作为医疗卫生服务体系主体的公立医院，其行政管理效率直接决定医疗服务质量与运营成效，是实现高质量发展的关键保障。然而，受传统科层制管理模式的固有缺陷影响，部分公立医院内部行政系统仍存在流程冗长、跨部门协调不畅、管理成本高等问题，不仅降低了行政效率，还间接影响了临床诊疗服务体验。韦伯的科层制理论(Bureaucracy Theory)指出了层级控制与规则明确在提升组织效率方面的优势，但也强调该体系在面对复杂性与灵活性需求时易产生僵化与部门碎片化。鉴于当前公立医院高质量发展对组织响应力与协作能力提出的更高要求，仅依靠科层框架内的职能调整已不足以克服制度瓶颈。现有行业研究多集中于优化医疗质量管理、人力资源管理或供应链管理等单一功能模块，缺乏对行政流程整体性、系统性改进的探索，对改革执行的具体实施路径、操作步骤及配套机制缺乏深入分析。此外，鲜有结合国际最佳实践与中国独特官僚文化、人事制度及信息化基础设施以促进本土化实操落地的整合性研究，导致研究成果缺乏足够的实践指导性与可复制性。因此，本研究引入协作治理理论与组织流程再造理论，将行政流程改革视为打破科层壁垒、建立横向协作机制的系统转型过程，聚焦跨部门协作的制度路径与流程重构的运作逻辑，为研究提供了清晰的理论视角与分析框架。
2 方法
本研究采用基于二手数据的描述性案例研究方法，所有数据均来源于公开文献、政策文件及医院发布的信息，旨在系统分析公立医院行政流程改革的实践路径与运行机制。
2.1 案例选择标准
研究选取中国东部沿海某大型公立医院为对象。该院为三级甲等医院（中国医院等级体系的最高级别），拥有超过1500张床位，年门诊量超200万人次，在当地医疗体系中占据重要地位。选择依据如下：首先，案例典型性强，集中体现了中国大型公立医院普遍面临的审批冗长、协调困难与信息孤岛等问题；其次，改革具有开创性，自2021年起系统推进行政流程改革，在行政MDT协作、多功能岗位重组及后勤大部门制改革等领域形成了系列具体可操作的实践；第三，信息可及性高，医院通过官网、年报、学术会议材料及期刊论文持续发布改革进展与绩效数据，保障了研究的深入展开。
2.2 数据收集方法
主要采用文献综述法。数据来源包括：中英文数据库（如中国知网、万方数据、Web of Science）中关于公立医院行政改革、行政MDT模式、大部门制改革的学术期刊与学位论文；国务院及相关部委发布的公立医院改革政策文件，以及行业协会发布的管理指南与研究报告；医院官网发布的改革动态、年度报告、学术会议材料，以及案例医院研究团队发表的行政MDT改革相关学术论文。
2.3 数据分析方法
采用内容分析法与比较分析法相结合的策略。首先对数据进行整理归类，提取行政MDT运行机制、多功能岗位流程再造、集中式后勤部门改革三大核心领域的关键信息；其次进行描述性分析，系统考察医院在这三大改革领域的具体实践，并结合文献报道的统计数据识别改革前后在审批效率、服务体验等方面的变化；随后进行比较分析，将案例医院改革实践与新加坡、日本、英国等国的先进经验进行对比，在协调机制、流程再造、功能整合等维度分析异同，阐明国际经验本土化的条件与适配方法；最后进行综合提炼，在上述分析基础上凝练公立医院行政流程改革的核心策略与基本原则，构建具有普适性的改革路径。
2.4 公立医院行政流程的关键问题
当前公立医院行政流程的运行矛盾不仅表现为执行层面的低效率，更核心地体现为管理层面的系统性瓶颈。实地调研显示，这些矛盾主要体现在四个方面：
2.4.1 审批流程冗长与响应效率低下
一线员工反映最强烈的问题是审批效率慢。调查显示58.7%的员工认为内部审批环节过多亟需精简合并，51.7%反映审批流程耗时过长无法满足临床实时需求。核心症结在于传统科层制下的串行审批模式，缺乏横向协调机制与灵活应急预案，僵化的流程设计演变为机械的“签字接力”，导致行政低效，延误临床需求。例如临床临时设备采购需经科室负责人、医务处、设备科、院领导等多级审批，平均耗时过长。研究表明，审批低效的根源不在于单个节点的速度，而在于串行工作流程的设计本身。
2.4.2 部门协作困难与孤岛效应显现
受长期条块分割管理影响，职能部门边界清晰，员工局限于本职，缺乏跨部门协作主动性，且缺乏制度化协调机制。研究显示76.3%的行政人员感知部门间流程冗长，68.9%认为跨部门协作效率低。大多数公立医院尚未建立类似临床MDT的常态化行政协作体系，跨部门协作缺乏标准化流程，导致推诿扯皮与重复工作。例如患者出院结算涉及临床、收费、医保、病案等多部门，因信息断层与流程脱节，平均耗时超1小时，显著高于新加坡公立医院的20分钟平均水平。协作治理理论指出，跨部门协作的有效性取决于制度化的协调机制而非个人合作意愿，这正是医院部门协调难的根本原因。
2.4.3 信息交换壁垒与数据利用低效
尽管医院信息化持续推进，但当前的无纸化操作多为传统工作流程的简单数字化迁移，未能利用大数据与人工智能实现流程再造与智能化转型。人力资源(HR)、财务、后勤、医疗运营等系统间互联互通失效，数据标准不一、接口不兼容，迫使管理人员在多平台重复录入数据。同时，业务流程与数据流分离阻碍了运营数据的共享与整合，管理者难以全面及时掌握医院实际运行状态，重大决策依赖经验或碎片化数据，制约了精细化管理的推进。与国际比较可见，单纯强调“单数据库互联互通”的技术层面而忽视制度协调机制建设，易陷入“技术决定论”陷阱，必须同步推进标准化、权责明晰与激励机制建立，实现技术赋能与制度重构的有机结合。
2.4.4 服务意识错位与管理导向偏差
行政后勤部门的核心职责应是服务临床运营与支撑一线员工。但在实践中，部分管理制度呈现显著的“重管控、轻服务”倾向。其根源在于行政后勤队伍缺乏懂医学、精管理、通技术的复合型多学科人才，导致专业能力与工作需求错配。研究显示52.4%的行政事件存在首接负责制缺失，行政人员执行力、项目管理能力与适应性存在核心瓶颈，且46.8%的行政人员责任意识欠缺，44.4%缺乏全局观念。部分行政人员缺乏临床视角，制定制度时主要从行政便利与避责角度出发，忽视临床可行性与效率，导致报表繁多、记录冗余、检查频繁，无形中增加了临床人员的非临床负担。研究显示该院临床人员平均每天花费超2小时处理行政事务，显著高于英国国家医疗服务体系(National Health Service, NHS)公立医院医务人员1小时的平均水平。
2.5 公立医院行政流程的实践探索
面对行政效率与高质量发展需求的不匹配，中国东部沿海某大型公立医院立足实际，采取问题导向，通过打破科层壁垒、重塑服务流程、整合功能结构，实施了系统的行政流程改革。在借鉴新加坡、日本等国先进经验时，医院并未简单照搬，而是通过批判性比较确定本土化重点。例如，针对新加坡一站式行政服务模式依赖全国统一数据平台的现实，医院考虑到中国医院信息系统碎片化与跨部门协调机制薄弱的现状，优先推进线下“一窗受理”与线上“掌上办”并行，以空间整合弥补数据共享不足；针对日本行政人员临床轮岗制度依托成熟人事交流机制的背景，医院采取“试点先行、分步实施”策略，优先探索后勤管理、患者服务等多技能岗位培训。这种基于比较分析的本土化适配，既保持了国际最佳实践的基本原则，又确保了改革举措在中国公立医院制度框架内的可行性与长效性。
2.5.1 破除壁垒：建立常态化行政MDT协作治理机制
为解决职能部门协调不畅与推诿难题，医院借鉴临床MDT思路，参考日本公立医院跨部门协作评估模式与新加坡一站式协作服务经验，建立了标准化的多层次行政协作管理体系，在制度设计、组织架构、运行流程、考核监督四方面制定了具体方案。协作治理理论强调制度化是将跨部门协作从临时合作转为常规运作的关键。医院通过设立行政MDT管理办公室将协作工作制度化，通过分级处理标准明确不同类型问题的解决路径与时限，通过考核监督机制将协作行为纳入绩效评价体系，使协作从依靠“人情”转向依靠“机制”。
2.5.1.1 行政MDT核心运行规程
组织架构设计：设立行政MDT管理办公室作为日常运行管理机构，挂靠院长办公室并配备专职人员，负责行政MDT的议题征集、任务分派、进度追踪与绩效考核等全流程协调。问题征集机制：建立线上线下双轨问题征集系统。线上依托医院OA系统与移动端APP发起“新利优流程优化建议征集”，便于临床科室随时提交问题；线下通过行政查房、临床座谈会等方式主动收集临床需求。分级处理标准：将问题分为三级：一级问题由单个部门解决，办理时限1个工作日；二级问题涉及2-3个部门，办理时限3个工作日；三级问题涉及3个以上部门的疑难复杂问题，办理时限7个工作日，极复杂案件可申请延期，最长不超过15个工作日。绩效考核与监督机制：将行政MDT工作落实情况纳入各部门年度绩效考核，指标包括问题响应率、按时办结率、临床满意度，结果与部门绩效奖金及负责人评优直接挂钩。
2.5.1.2 三级解决通道具体运行流程
决策层：成立行政MDT委员会，由院领导牵头、行政后勤部门负责人参与，利用定期职能处室会议对跨部门的长期“顽疾”进行专题研究，当场拍板并严格督办。项目层：针对国家考核指标提升、疾病诊断相关分组(Diagnosis Related Groups, DRG)支付改革等目标明确的高复杂度专项工作，组建超越部门界限的专项MDT任务组，集中各部门核心骨干实体化运作，实施全过程管理。操作层：实施联合行政查房制度。组成由院领导带队、相关职能部门参与的巡查组，深入临床一线现场办公，即时解决问题；无法现场解决的（如设备维修慢、系统操作繁）列入督办清单，明确责任人与时限，实行销号制闭环管理。该模式通过数据平台与任务督办清单实现全流程闭环管理，成效显著。数据显示，2021年1月至2025年12月，医院门诊量、出院量、手术量等核心运营指标稳步增长，在全国三级公立医院绩效考核中位列省内中西医结合医院首位，病例组合指数(Case Mix Index, CMI)排名提升8位。
2.5.2 流程变革：以“便民”为核心驱动行政服务流程再造
对标浙江省“最多跑一次”政务服务标准，医院将行政服务重心下移，针对医护人员与患者痛点，通过空间整合与数字化手段优化再造行政流程。一是实施“一站式服务窗口”优化患者流程：上线智能排队管理系统，实现患者服务线上预约、线下叫号，消除窗口排队；简化电子诊断证明流程，医师开具证明实时同步至患者服务中心，无需患者往返科室打印；打通各业务系统接口，实现一线人员“单屏操作多系统”。据公开数据，患者平均等候时间从10-20分钟缩短至2-5分钟。二是推进“掌上办”精简内部行政流程：将请假、运营审批、维修申报等28项高频行政事项迁移至移动端APP，编制《掌上办指南》明确流程、材料与审批环节，实现全流程在线办理，并严格执行首接负责制与限时办结制，审批进度实时显示在APP端，解决了临床“找人难”“办理慢”问题。对非核心事项实施“并联协同审批”，如科室物资申领可同步报送后勤管理中心与财务部审批，办理时间从3个工作日压缩至1个；对紧急事项开辟“绿色通道”。三是实施后后勤大部门制改革构建一体化支撑体系：撤销保卫、总务、基建等分散部门，重组为统一的后勤管理中心，集中行使安保消防、环境卫生、能耗监测、楼宇自控、物资配送等职权，建立统一智慧后勤调度平台，推动后勤保障从粗放式、经验型管理向精细化、专业化治理转变。同时转变服务模式，建立定期临床巡检制度，变“被动报修”为“主动服务”。
2.6 实施过程中的挑战与潜在风险
行政流程改革的实施可能面临多种挑战与风险。2.6.1 潜在实施成本 ：设立行政MDT管理办公室、开发升级OA系统与APP、多技能岗位培训、后勤功能整合及智慧调度平台建设均需相应资金投入与人力配置，不同规模与信息化基础的医院应自行测算成本。2.6.2 潜在实施阻力 ：跨部门协作机制可能触及中层管理者权责边界，部分职能部门可能因权力削弱、考核压力增大或工作流程受干扰而产生抵触；行政人员从“管控”向“服务”角色转变需要较长适应期；临床部门对行政MDT机制的信任需逐步建立。2.6.3 潜在非预期后果 ：一是行政MDT流程可能走向官僚化，协作机制异化为新的审批与文牍程序；二是绩效指标可能存在表面合规倾向，为追求响应率、办结率、满意度等指标，可能出现选择性上报简易问题、降低临床预期或技术手段修饰数据等行为，需建立多维监测机制识别服务质量真实变化。
2.7 对中国东部沿海城市公立医院行政流程改革路径的思考
2.7.1 改革路径的可转移条件
适用条件首先考虑组织规模与复杂度。该方法适用于床位数超1000张、年门诊量超百万的公立医院，此类医院部门结构相对完善，行政流程复杂，改革边际效益显著。二级及以下医院可选择性借鉴行政MDT协作理念与流程再造思路，但需相应简化组织层级。其次需关注区域经济与信息化基础。案例医院位于东部沿海经济发达城市，信息化投入有保障，经济发达地区公立医院可直接参照本路径的数字化建设方案；欠发达地区或信息化基础薄弱的医院建议优先实施线下“一站式服务”与基础流程再造，待条件成熟后逐步引入数据中台、移动商业智能(Mobile Business Intelligence, BI)等工具。第三，政策环境至关重要。该路径与国家推动公立医院高质量发展、医保支付方式改革等政策方向高度契合，医改政策执行严格的地区改革阻力较小。第四，人员与组织文化亦影响实施。该路径要求行政人员具备一定的学习意愿与协作精神，若医院部门利益固化严重、员工变革抵触情绪强，应先着力塑造组织文化并提供培训，或在协作基础较好的部门先行试点。同时需注意需大幅调整的情形：对于床位数少于500张的小型医院或单专科医院，行政MDT三级解决流程可能过于复杂，建议简化为单部门与跨部门两级机制；对于信息化基础严重滞后的医院，不应直接效仿“掌上办”或数据中台建设，而应优先完成基本信息化覆盖与核心业务流程数字化；对于多院区或集团化管理的公立医院，本路径的大部门制改革需进一步扩展为院区与总部联动的两级架构。
2.7.2 改革的基本原则
改革坚持以临床需求为中心、优先基层视角，始终遵循“行政服务于临床”的核心原则，以消除对临床诊疗的过度行政干预与约束，将减轻医务人员非临床工作负荷作为关键改革目标。坚持系统规划与协同推进，将体制重构、权限调整、流程重组视为整体工程，实施顶层设计、分步执行，理顺纵向与横向管理关系，避免“拆旧墙立新障”。坚持技术驱动、数据赋能，数字化转型须超越传统流程的简单线上复制，以数据中台为核心统一各系统数据标准与业务逻辑，驱动信息技术与行政管理的深度融合。坚持效率优先与合规并重，在简政放权、优化流程的同时，通过智能化手段将内控要求嵌入行政流程各环节，实现精准风险防控，确保行政流程在提升响应速度的同时维持管理质量与运行标准。坚持国际经验本土化适配，积极吸收新加坡“标准化流程与统一平台”、日本“制度嵌入与人员融合”、英国“成本控制”等核心经验，结合中国公立医院的公益性、管理体制与运行实际进行创新。
2.7.3 改革的核心策略
改革需建立以体系重构、技术赋能、人才培养为三大支柱的系统框架，驱动行政管理体系现代化。
体系重构包含四大关键：一是破除壁垒、缩短链条，构建协作管理体系，系统重组行政架构，整合职能部门协同效应；二是优化组织结构，推进大部门制改革，精简上层管理架构，合并功能相近部门，设立运营管理办公室、患者服务办公室等跨职能单元，明确各机构核心职责；三是建立规范化行政MDT模式，将协作治理机制制度化、常态化，确立固定的议事规则、决策流程与执行监督机制；四是重构权责运行体系，厘清各部门与岗位职责边界，建立权责清单制度，将传统串行审批模式优化为并联协同处理模式，严格落实首接负责制与限时办结制。
技术赋能需着力破除壁垒、推进智能升级、建立数字化管理体系。一是构建一体化数据中台与移动BI系统，统一全院各业务系统数据标准与接口规范，实现数据一次采集、多方共享，从根本上消除重复填报；利用移动BI实现实时数据分析与可视化，为管理决策提供强力数据支撑。二是推进行政流程数字化与自动化，将纸质审批、物资申领、报表统计等常规行政事务电子化，应用工作流引擎实现流程自动流转与智能审批。三是探索人工智能与大模型应用，开发医院行政管理智能助手，支持合同审查、政策咨询、流程引导与风险预警，提升行政管理智能化水平。四是推进区域医疗数据共享与协同，在区域卫生主管部门协调下，实现公立医院与基层医疗机构、医保部门、疾控部门等的数据共享与业务协同。
人才培养需通过能力提升、观念转变，打造专业化服务型团队。一是建立分层分类人才培养机制，对一线、中层、高层行政管理者开展精细化管理、数据分析、战略领导力专项培训，积极引进医、管、技复合型人才。二是强化临床实践浸润，建立行政人员临床轮岗与跨部门项目参与机制，使其深入理解临床实际需求。三是完善绩效考核与激励机制，以实际成效与服务对象满意度为核心，引入临床科室对行政部门的内部满意度调查，确立“服务质量定绩效、实施效果定奖惩”的导向。四是塑造服务型行政文化，将行政查房、临床走访常态化，强化服务意识、协作精神与效率意识。五是建立国际交流合作机制，与新加坡、日本等国的知名公立医院建立合作关系，定期选派行政人员海外研修，邀请国际专家来院指导。
8 结论
中国公立医院的高质量发展是构建国家医疗卫生服务体系的核心要求，优化行政流程对提升医院管理效率与保障医疗服务质量至关重要。受传统管理模式制约，当前公立医院行政流程存在审批冗长、协调困难、信息梗阻、服务错位等突出问题，亟待转型。改革必须始终坚持临床中心、系统设计、技术驱动、效率与合规平衡的原则，聚焦体系重构、技术赋能、人才培养，打破部门壁垒，缩短管理链条，消除信息障碍，提升人员能力，推动行 政 管 理 体 系
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